三星手机论坛营销案例的启示_三星手机营销案例介绍

       大家好，今天我想和大家探讨一下关于三星手机论坛营销案例的启示的问题。在这个话题上，有很多不同的观点和看法，但我相信通过深入探讨，我们可以更好地理解它的本质。现在，我将我的理解进行了归纳整理，让我们一起来看看吧。

1.三星的市场地位分析及该原因

2.三星家族内斗启示录

3.三星成功的原因有哪些

三星的市场地位分析及该原因

       三星手机在中国市场的定价分析

       第一部分：前言

       三星手机在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。相对于诺基亚、摩托罗拉的产品与价格双管齐下的战略，三星手机越过价格战的沼泽，用不断推陈出新的产品来与对手比拼，并取得了卓越的成绩。本文就以下五个部分对三星手机在中国市场的定价策略进行分析：

       三星手机在中国的环境分析及总体战略

       三星手机在中国市场的定价策略（市场导向法、质量定价法）

       三星手机的新产品定价策略（撇脂定价）

       与定价相关的其他营销策略（渠道策略、品牌策略）

       定价策略的优劣势评价

       第二部分：三星手机在中国的环境分析及总体战略

       中国手机市场趋势分析

       在台湾中华资通科技公司最新的统计显示，中国2004年第二季度手机销售较第一季度出现大幅下滑，从第一季度的1740万部下降至1645万部。手机销售收入也从第一季度的268.23亿元下降至253.54亿元。

       据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户797.8万；4月，新增用户数下降到544.5万；5月，仅为354.9万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达433.9万。

       据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年预计只增长15%。

       以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。

       中国手机销量排名

       据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。2002年中国手机市场销量前五名为：

       排名品牌销量

       单位：万

       1摩托罗拉1872.4

       2诺基亚1134.74

       3波导678.55

       4TCL530.53

       5西门子291

       到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。

       名次

       品牌

       销量

       市场占有

       GSM销量

       CDMA销量

       1

       波导

       1,031.08

       13.97%

       1,002.21

       28.87

       2

       摩托罗拉

       991.08

       13.43%

       799.05

       192.03

       3

       诺基亚

       984.08

       13.34%

       969.62

       14.46

       4

       TCL

       652.53

       8.84%

       631.31

       21.22

       5

       三星

       633.33

       8.58%

       437.98

       195.35

       而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到9.87%。

       种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上是由产品定价带来的，在下面的环节中我们将会围绕三星手机的定价来展开论述。

       三星在中国的背景分析

       自1992年中韩正式建交后，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司（SEHZ）。此后，三星电子不断加大在中国的投资与合作，截止到2002年，在华累计投资额已达26亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。

       亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论是：三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略──将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999年，三星电子全面实现扭亏为盈。

       三星在中国的手机销售主要是GSM和CDMA两种。但是由于三星在国内手机市场设厂投资太晚，当GSM手机生产销售的牌照被诺基亚分完后，三星GSM手机只能通过进口方式或者走私的方式进入国内市场，当然走私行为并非三星所为，而是三星的区域代理所为。作为三星手机大中华区（包括台港和内地）的总代理，耀科国际（0143.HK）前董事会主席施争辉就曾在广东被查证偷逃税款高过1.04亿的走私大案。

       直到2003年1月2号，三星集团战略规划部朴青石在接受记者电话采访时才正式承认三星拿到了GSM手机的内销许可证。这也就意味着三星已经扫除了在国内市场直接制造并销售手机的主要障碍，在所有的手续完成之后，三星在天津的生产基地生产好手机之后将可以直接通过自己的销售渠道铺到全国各地手机市场。

       而CDMA的生产则是通过与科健合作获得销售牌照，从而霸占了中国CDMA30%的市场份额的。

       三星手机在中国的总战略

       三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的21世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在21世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。

       严格地说，三星在中国的移动市场遇到了很多限制，让我们很难迅速扩大销售量。不过，三星的目标是要成为世界第一的手提电话供应商，所以，对三星来说，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。

       2003年，三星主宰了中国的CDMA电话销售，而这种形势在2004年会继续，但是三星希望可以进一步扩大对对手的领先优势。由于中国本土品牌冒起得相当快，目前更占有了40%的市场，三星计划针对特定市场发布更多的中高端手机。与此同时，三星希望打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。中国市场预计会占到今年公司全球销售的15%。开发中高端手机可以说是让三星市场份额增长的唯一方法。三星推出中低端类型的手机时，市场的反应和我们的预期不符。根据这个经验，三星要向市场下游走并不简单。

       第三部分：三星手机定价分析

       三星手机的成本分析　

       在全球IT业低迷不振的环境中三星电子的表现可谓亮丽非常，究其原因，应归功于三星集团的多元化经营策略。三星集团旗下众企业虽各有一片天，但彼此间又能互相扶助，以三星手机为例，它就配备了三星SDI制造的LCD显示屏，从而大大节省了成本，扩大了利润空间。

       支撑三星电子手机业务的功臣，非三星SDI莫属。三星SDI的手机用高端STN LCD面板，效果与TFT-LCD相当，耗电量却不到后者的一半，更重要的是，其价格也较TFT-LCD便宜30%。

       在低成本、高价格的产品策略推动下，三星手机业务大获成功，并带动三星SDI的手机用面板市场占有率不断提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成为手机面板市场龙头。

       三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利。这对于三星手机的成本控制具有重大的作用。

       三星手机的顾客分析

       三星手机的成功是汲取了其他产品失败的教训。众所周知，三星最早进入中国市场的是其电视机和电冰箱等普通家电产品，定位在低端市场。1998年，三星设在苏州的洗衣机工厂销售量比1997年增加了一倍多，达到32000台，然而却亏损了210万美元，是1997年的五倍。1999年，工厂开始生产新潮高档洗衣机。2000年，销售量达到17万台并实现了盈利。从这件事上三星开始明白，中国市场的需求呈现多样化，一部分人的购买力在迅速提高。在中国的大城市，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。

       在对中国的消费市场做了仔细的分析后，三星公司在手机市场开拓上，采取了走高端路线的发展思路。在三星眼里，目标市场并不是所有13亿的中国人，而是具备很强购买力的4亿中国人，这4亿人中有4000万到6000万人具备比韩国人更高的消费能力。因此，三星手机把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户并将最终将目标市场锁定在22岁－35岁的年轻白领阶层。因为这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。而且，由于这部分用户群收入稳定，具有一定的经济实力，最能成为三星手机忠实的客户。因此，三星将手机的品牌定位在高档与时尚。

       三星之所以选择时尚白领消费人群作为其产品的消费定位，不仅仅是出于这部分人有稳定的收入和消费心理的考虑，而是因为这部分消费群体在很大程度上代表了中国未来消费的价值取向。比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略，这不能不说是其明智之处。

       三星手机的竞争优势分析

       三星电子在中国的目标是2005年实现销售收入 140亿美元，2010年达到400亿美元，这意味著三星要在接下来的7年时间里获得20%的平均年增长率。三星具备了冲击这个目标的诸多优势：

       作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化；

       三星有一套良好的管理系统；

       三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利；

       集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。

       第四部分：三星手机在中国的定价策略

       市场导向定价法

       三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。

       三星电子非常聪明地抓住了中国手机市场的消费特点。在中国，手机消费者看重的并不是手机具有多少先进的功能，而是手机的品牌，地位，时尚设计，屏幕色彩，铃声等一系列肤浅的表现在公众面前的重要功能。在中国，手机甚至比一个人的服饰更加代表一个人的地位，所以才会出现一些人穿着廉价的破旧鞋子却还要去购买一台3000元的手机的情况。因此，三星电子花大力气在这些方面的研发，并且坚持产品的高端路线。在中国手机价格战越来越激烈，诺基亚摩托罗拉等手机巨头都不得不大幅降价的时候，三星还是处变不惊，坚持其在中国的市场定位，以高度危险的自信态度，比同类手机高1/3的价格，强调质量与高端品牌战略，但是反而受到了市场的追捧。当然，三星也针对同行的竞争策略将一些老旧机型稍微降价，还推出几款价位在1500元左右的中端机型，来阻碍对手市场的发展，并且取得一定的效果，但是这也震撼不了其雄踞高端市场，并且持续高卖热卖的地位。

       以质量为基础的定价

       三星手机坚持高质量的策略，它解释说高于同行30%的定价是因为它的产品为消费者提供了较高的附加价值。在2004年博鳌论坛上，韩国三星手机最高主管李基泰就三星手机的质量问题回答记者问：“我们提供了世界上最好的产品质量，最重要的是通过我们内部的产品可靠性测试，这个是世界上最苛刻的检测。我们在德国的一个手机专业的媒体调查中，在2002年三星手机在返修率方面是世界上最低的。事实上我们产品非常良好的质量全球的媒体都有所报道，有媒体甚至报道在2吨重的汽车压过后或者是火烧和洗衣机浸泡之后，我们的手机仍然可以工作。”

       三星手机曾经一度被指责为“花瓶”，并因其质量问题屡屡受到消费者质疑，但是这种言论只能存在于九十年代中期的历史里。三星电子痛下决心一把火烧掉了这些低劣产品，一心要生产出质量最好的手机，并将产品命名为Any Call手机，意思是在任何地方任何时间都能通话的手机。设计精巧时尚，功能先进和注重品质已经成为Any Call的内涵。

       三星电子公司拥有自己的生产设备，而不是采取外包的策略。1997年以前，三星电子还必须从索尼购买芯片，但是自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，最终突破了技术门槛，现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，包括手机技术。目前在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮，最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。

       现在的三星电子却已经拥有了同行都不得不承认的先进的研制能力和生产技术。三星的CDMA技术在世界上排名第一，而在其他厂商都在研制3G手机的时候，它已经率先在研制4G，期望在往后的技术竞争中继续领先。2004年3月份，三星电子宣布今年将在全球投入33亿美元用于新产品研发。三星早已明白，技术专利掌握在谁手里已经变得更重要，它坚决寻求的更是将企业进入市场发展的这个命门掌握在自己手里。方正集团董事长魏新感触最深的是：“三星所有的事情都在追求掌握自己的知识产权，锲而不舍，自己没有研发出来的技术，三星就用资本去换技术，不受制于任何人。”对于研发的巨额投入使得三星的很多产品成为世界第一，三星电子的年研发费用超过40亿美元，三星的专利申请连续多年排在世界前10位，也主导着很多行业标准。三星的目标是在设计的业务领域做到最强，起到技术领跑者的作用，所以三星电子在CDMA、GSM方面的研发投入都超过10%。

       它的质量不单包括技术方面的过硬，还包括了个性化的服务。全球手机制造商没有一家能像三星一样体恤消费者，提供消费者深为喜欢，个性化的手机设计。第一款双屏手机，T108的蛋壳设计，和弦铃声，旋影概念，女性手机概念，这些都是在我们身边实实在在地热了一把的手机产品，给消费者带来更多什么是时尚手机的因素和体验。它的定价完全符合年轻时尚又具有品味的消费群体的需求。所以说三星在设计方面处于世界第一的地位是名至实归。

       以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。

       第五部分：三星手机的新产品定价策略

       三星手机的新产品一贯实行撇脂定价。所谓撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，有如从鲜奶中撇取奶油。这种定价方式是有据可证的。因为三星是市场的领跑者，所以它有能力制定溢价策略。其他跟进者或模仿者只能采取其他策略，如高质量产品采用中等价格，一般质量产品对应一般价格等。

       三星公司有一个著名的“生鱼片”理论，即在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。三星认为，在市场上只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言，就如同第2天销售的生鱼片。所以，从新上市的产品中攫取尽可能多的利润，是三星的必然做法，当市场上跟风的产品上来以后，三星的价格就会下降得比较多，这主要是受产品生命周期定价的影响，一般三星为了维护高端的形象是很少受竞争者的影响而将价格调低的。

       第六部分：与定价相关的其他策略

       渠道管理

       进入中国手机市场较晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些“落后”。不仅比不上国内厂商在全国有几十个、上百个自己的省市级办事处和数以万计的终端卖场的督导、促销员，即便和从国内厂商那儿学了乖、在渠道操作上已经细化很多的欧美厂商相比，三星目前的渠道策略也显得有些“原始”：仍然以分产品国包销制为核心，而且全国代理商的数量，包括GSM和CDMA手机加起来，不超过10家。三星手机的渠道销售模式实行代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。三星手机分机型分区域分别授权于深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。

       三星在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。三星采用“代理制”的销售模式，无疑对培养代理商的品牌忠诚度。维持渠道及市场地位的稳定起到了莫大的作用。但是这种操作方式还有很多不利的方面，由于各区域包销商之间提货价位的差异等各种因素的影响，“窜货”成为国外厂商最头疼的问题，“窜货猛于虎”，对市场的稳定大大不利。

       品牌管理

       据美国《商业周刊》与世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，三星电子榜上有名，并再度成为全球品牌价值上升最快的公司，以108亿美元排名第25位。三年来，三星的品牌价值以惊人的速度翻了一倍，由2001年的52亿美元上升到2003年的108亿美元。同时品牌价值排名从2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。

       三星品牌战略的第一要素，就是有一个最好的领导产品，即所谓战略性的旗舰产品，做“世界第一”。三星手机在这方面做的很好，三星开发了世界上第一个商业用途的CDMA手机，然后又开发了世界上第一个CDMA2000手机，今年2月又开发了一个“世界电话”———把CDMA和GSM两项技术合并起来的产品。当然，这种“世界第一”，还可以利用数字兼容，向相关行业跨越，比如三星在1999年开发了世界第一个可视电话，还有世界上第一个MP3手机，还有摄像手机等，都是行业领导产品。领先产品、“世界第一”的好处是，三星电子就很容易在世界市场上引起广泛关注。

       其次是对运动赞助的热衷。三星特别热衷体育营销及赞助活动，特别是奥林匹克的伙伴营销，在增强三星电子的品牌力量上发挥了重要作用，比如雅典奥运会、北京奥运会，三星电子都是赞助商。三星连续四期的TOP计划，使其与可口可乐，柯达等这样的世界顶级品牌一起同台表演，一起展示给全球的观众，这大大帮助了三星跻身于世界一流品牌的行列中。除此之外，三星还赞助了一些国家杯、世界锦标赛、高尔夫锦标赛以及其他的一些体育赛事。

       正如一位业内人士评价三星所说：“三星命运的改变，主要得益于其在品牌管理方面的才能。”波士顿咨询公司的报告表明，2002年不包括韩国在内，三星的手机广告支出高达24亿元人民币。三星成为1988年、2000年和2001年夏季奥运会和2002年冬季奥运会的全球赞助商，通过奥林匹克运动会进行宣传推广，使它在美国市场上的销售增长了311%。

       良好的国际品牌形象为三星在手机领域的宏伟目标实现汇聚了无穷劲的人气，打下了坚实的品牌基础。

       第七部分：定价优势劣势评价

       三星手机在中国市场地位是十分微妙和尴尬的，国内三星手机水货泛滥，据说北京市场上有七成的三星手机为水货。由于采取地域定价的策略，三星手机在不同国家定价的差别非常大，中国市场的价格比国外的要贵好多。这就形成水货的强烈需求。如果朋友的水货的三星手机只要一千多元，他显然很难接受两千多元甚至三千的行货价格。因此，水货的大量存在对行货的销售影响是无形而又巨大的，如果三星不正视这个问题，将会深刻地影响到其在中国市场的地位。

       以市场为导向的定价是在充分考虑消费者愿意支付的价格后制定出来的。但是随着国内手机厂商的实力增强，其质量日益提高和功能的完善，以及向韩国厂商购买专利技术，模仿韩国手机的设计风格等等发展历程，国产手机与三星手机抗衡的能力越来越强。中国的手机厂家有一个优势就是价格，他们一些相当优秀的产品所需要的价格只是三星的二分之一。这可能会吸引一部分三星的潜在购买者去购买。而享受了实实在在的优惠之后的消费者对于三星高价策略的认同和忠诚度会有所降低，通过口头宣传影响其他的消费者，造成不良的口碑效应。并且现在手机更新换代的速度可以用日新月异来形容，消费者愿意为一款手机付出的价格可能越来越少，除非它有卓越的性能和良好的创意。但是我们可以看到，目前三星的手机多以升级版为主，以S308为例，以它为经典原版而升级到S408、S508、S608。它们并没有实质性的性能改动，创意和功能升级方面非常匮乏，但是却依靠升级来延续它该系列产品的成长期或者成熟期，持续其高价格，这对于忠诚消费者一则是目不暇接，无法追随三星的脚步，二来产品更新换代太快，购买一款行货手机后落伍的速度加快，容易造成忠诚顾客的叛逃。

       我国手机市场已经向纯粹的买方市场靠近，而买方市场格局是一种以消费者为主的格局，是一种受低价需求约束的格局。而且，市场经济运作的核心机制正是价格机制，从目前手机市场来看，今后价格策略在配置资源方面将起到关键作用，所以对于厂商而言，完全不必讳言降价。在价格战横行的环境下，只守着质量这个优势似乎并不能很好地吸引消费者的眼光。在高端市场上降价，无疑会自贬身份，然而不降价，却有可能失去一定的市场份额，陷入挨打局面。三星究竟会做出何种应对决策呢？我们拭目以待。

三星家族内斗启示录

       奥运营销：成就三星“登龙天梯”？

       盘点近年来的“发家史”，韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。

       1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机，80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售，而在西方人眼里，三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司，其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间，曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘，其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。

       据悉，自1988年起，三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商，此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴，去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。

       三星官方似乎也很乐于接受这种观点，并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量数据增长了44％；与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调，体育营销已成为三星战略营销的核心和重点，而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分，它不仅能够为奥运会的成功作出贡献，同时也加强了三星品牌和全球市场地位。

       回首1997年，三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债，是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议，但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。

       但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么？

       在接受中国经济时报记者采访时，北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台，就像中央电视台的黄金标版一样，上了标版不成功的企业有，赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示，单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的，如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品，如果没有韩国政府支持助推，光靠展示和传播是没有实质性意义的。

       三星（中国）为本报提供的数据显示，目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销占到了3亿至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉，1997年至2000年，奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右，2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元，2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。

       值得注意的是，这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就，还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法，企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算，三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4％至9％左右，就此而言，这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。

       近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象?虽然三星为本报提供了近年来销售业绩和品牌价值增长的大量数据，但这些成就究竟有多少源自于奥运营销尚未可知。

       风险猎猎：“天梯”高处可胜寒

       TOP传播平台犹如“天梯”，其高昂的“造价”能有多少回报？伏击营销的“擦边球”对自己伤害有多深？产品或技术、服务一旦出现闪失将借此“天梯”加倍放大传播速度和范围，这是TOP赞助商们在无限风光中不得不正视的三大风险，三星自然也不例外。

       奥运赞助风险之说并非危言耸听。本报记者搜集整理相关资料时发现，每种风险都有折戟沙场的现实案例。

       美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况很可能造成极大浪费。例如1996年亚特兰大奥运会，取得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归。

       支付高额费用的赞助商还必须考虑各种伏击营销的侵袭。所谓伏击营销，又称隐蔽营销、寄生营销，是指不具专营权的公司通过各种方式把自己伪装成正式赞助商时所采用的一种“擦边球”策略。

       锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原因是耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了体验中心大搞活动，因其租用的是一家私人停车场，奥组委对此也无可奈何；当胸佩耐克商标免费挂绳的观众出现在奥运场馆时，人们更加深了这种误会——耐克是本届奥运赞助商。而在日本长野冬奥会上，富士公司在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷，就像柯达公司在新闻中心里所做的那样，由此也给很多人造成了“富士是这届奥运会的赞助商”的印象。

       毫无疑问，赞助级别越高支付费用越多，遭遇竞争对手伏击营销时为赞助商带来的直接和间接损失就越大。在长野冬奥会结束后，芝加哥广告公司曾对512名消费者进行了调查，结果在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10％不到。

       但这并不是TOP赞助商面临的最大风险。

       有关资料显示，在1996年亚特兰大奥运会，身为TOP赞助商的“蓝色巨人”IBM就不幸“出丑”：作为电脑系统承办商，IBM公司在为记者提供比赛信息时竟然出现了不少令人啼笑皆非的错误，甚至还出现了比赛结果先于比赛开始就向外界公布的奇闻。在日常运营中这也许只是一些不大不小的软件问题，但基于TOP这一“天梯”般的传播平台，这一丑闻几乎是以闪电半的速度传向世界各地。为此IBM不得不投入巨大的精力人力物力财力来进行一场几乎长达8年之久的“危机公关”，才得以在雪梨奥运会上扳回了 “颜面”。

       在2000年悉尼奥运会上，赞助商UPS则在执行力方面遭遇尴尬：原本希望通过投递赛票来提升在当地的知名度并传播其“很快、很可靠、最好”的服务特征，但是由于UPS在澳大利亚没有足够的工作人员，后来只得请当地邮政部门去做这件事，以致使其品牌蒙羞。

       面对猎猎作响的赞助风险，部分曾经登上“天梯”的TOP赞助商选择了撤离。2000年悉尼奥运会后，全球IT巨头IBM就结束了与国际奥委会长达40年的合作关系； 1964年即成为奥林匹克运动合作伙伴的施乐公司也表示，到今年12月将结束与国际奥委会的合作关系，UPS也将于本届悉尼奥运会后退出赞助商的行列。

       据悉，现身TOP“天梯”的三星将为2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会以及2008年北京奥运会提供无线通讯装置及技术服务支持，并放言要将即将开幕的雅典奥运会办成“第一届真正的无线奥运会”。声称奥运营销是其体育营销战略核心的三星巨额投入能够获得多少回报？如何避免“关键时刻掉链子”？如何应对竞争对手“伏击营销”的侵袭？三星委托公关公司回复本报采访提纲时没有对这些问题作答。至于三星日后是否有打算终结自己的奥运营销之旅，答复则称“三星赞助奥运是根据与国际奥委会的合同和协议来开展的，日后是否会继续赞助奥运会，将在2008年北京奥运会后根据市场反馈来决定，目前无法预计和作出推断。”

       谁来奠就奥运营销“天梯”基石

       虽然北京奥运会的正式举办在2008年，三星去年就已流露出对其寄予的厚望。

       三星电子负责技术的副总裁朴商镇表示，三星计划届时让人们能够通过手机观看比赛，并力求让北京奥运会成为奥运会的典范。“想提高三星在无线通讯方面以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”张一炯对媒体如是解释赞助目的。

       “三星对体育运动的广泛支持主要源于三星坚定的信念，即体育能够促进个人、公司和民族之间的团结与合作。三星相信这些品质在商业中同等重要。” 三星电子大中华区总裁李相铉在去年正式签约第6期TOP计划时如是宣称。

       据了解，经过多年的精心策划培育，三星的品牌价值和产品价格也水涨船高。三星公司也在极力不同场合多次向中国公众展示自己热心体育及公益事业的企业形象和年轻时尚的高端品牌形象。

       但与此颇不协调的是，就在三星奥运营销如火如荼进行之际，不少中国消费者从三星那里获得的体验却与其彰显的企业及品牌形象大相径庭。

       大量相关资料显示，近年来国内消费者对三星产品的投诉主要集中在三星电子系列产品，其中投诉率较高的是三星手机、笔记本电脑、数码摄像机等产品。综合媒体公开报道和相关线索可以发现，面对消费者的投诉，三星及经销商的态度经常是相互推委久拖不决，而后不了了之；不过当“3、15消费者权益日”前后或媒体大幅曝光之后，三星方面的态度则容易发生较大转变，但根本问题似乎并未得到彻底解决。

       据悉，三星李健熙会长在其《三星新经营》中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范，并被员工视为“三星宪法”。在他看来，三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。

       在“三星宪法”的指引下，三星对待中国消费者投诉的原则和立场是什么？三星在其他国家或地区的消费者是否也受到过类似中国消费者的遭遇？三星是否担心此类事件将部分抵消奥运营销带来的正面效应？中国消费者在投诉的体验传播是否会影响三星“家庭连线”等战略规划的正常实施？面对诸多中国消费者投诉的不良体验，声称极其重视人性美和超越民族等界限的体育精神的三星是否准备采取相应举措？

       记者将相关采访提纲提前半个月左右已传至三星（中国）市场部，但对方委托某公关公司告之记者，三星（中国）相关负责人均去韩国总部参加培训，无法接受采访。记者表示可以通过无线通讯或电子邮件等信息时代常见的方式进行采访，这对于倡导数字应用的三星来说应该轻而易举，但对方沉默之后再次避开了这个话题，只是在素材中强调“三星是一向重视产品质量和售后服务的。本着为消费者提供最优质产品和服务的原则，三星也在不断完善售后服务体系，人员培训，指定维修点的认证等相关工作，力求提供最完善的服务。”

       营销专家冷振兴表示，一件产品、一项服务出问题对企业可能是万分之一，但是对用户而言确是百分之百，一旦问题出现，用户对企业、品牌的信心会一落千丈，越是知名度大、广告越多，用户的质疑越大。

       从某种意义而言，任何产品都不能完全杜绝出现产品质量问题，而对待产品质量投诉的态度又在很大程度上左右着消费者的满意度和品牌忠诚度；另一方面，成功的奥运营销也不仅限于品牌形象宣传和产品促销层面，其支撑基石还应该包括优秀的产品和服务售后质量。假如支撑的基石受到日积月累的风霜侵蚀，“天梯”势必将面临摇摇欲坠的巨大风险。

       冷振兴还建议，企业在处理投诉事件时候，一定要把这种消极的影响控制在尽可能小的范围之内，否则一旦成为公众新闻，结果会越描越黑，奥运效应会大打折扣，这需要企业在奥运传播计划中必须有针对性地制定严密周详的危机处理预案，防备万一。

       高丽大学商学院教授Jang Ha Sung对三星的一句评价颇为耐人寻味：“谈到做生意，三星是一流的；但谈到公司治理，三星还活在19世纪”。(

       /data/2006/2006-07-05/155848.shtml

       /cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2.html

       /news/view_news.php?article_id=1154940217&select_id=hot_news

       请参考！！

三星成功的原因有哪些

       2012年情人节，韩国三星集团创办人李秉喆的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下，其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票，总价值约6.35亿美元。随后，李秉喆的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁，李健熙70岁，已是年迈的老者为何仍为家产争斗？

       　三星背后的传奇家族

       　1938年，李秉喆创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口，上世纪50年代逐步拓展至制造业。1969年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括59家非上市、19家上市子公司。目前，三星涉足电子、机械、化工、金融等领域，有20种产品全球市场占有率居首。2011年，三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名，三星生命排名333，三星物产位居492。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。

       　帝王式管理

       　三星集团虽然已快传承到第三代，但管理模式仍是中央集权的帝王式管理。据说李健熙开口时，无人敢说一个?不?字。这种模式的优点是决策果断高效、进取心强，特别适合竞争激烈、发展迅速的电子行业。当竞争者还在反复商讨应该开发哪种技术时，李健熙已经在听取多名工程师意见后果断拍板，三星电子迅速崛起并超越索尼正得益于此。

       　然而，独裁管理也有风险。李健熙独子李在镕曾大额投资IT业，上世纪90年代末IT泡沫破裂后，不得不依靠集团子公司注资才脱离窘境。即使李健熙本人也曾出过?昏招?，他曾大举进军汽车行业，但恰逢全球汽车业兼并高潮，初生的三星汽车难以生存，最终被雷诺收购。即便如此，当初对进入汽车业持谨慎态度的一些董事依然被辞退。三星主要子公司的董事多是李健熙的亲信，即使是外部董事，也多和三星有业务联系。

       　李秉喆家族

       　金字塔与交叉持股

       　三星集团与日本财阀、华人财团一样，股权结构复杂。其中，旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有，李健熙、李在镕父子直接持股量不足5%。但通过金字塔与交叉持股，集团各子公司间紧密相连。交叉持股及复杂的金字塔结构使家族成员在拥有有限股份的情况下，最大程度上控制整个集团，同时，此复杂的结构可在一定程度上规避税收。

       　三星创办人的传承规划

       　三星集团创办人李秉喆共有8名子女，长子李孟熙曾任三星电子副会长，一度被认为是三星集团接班人。但李秉喆仍在世时，李孟熙在继承权竞争中已经败给了弟弟李健熙。李孟熙被?废黜?后在北京?隐居?，李健熙成为集团主要继承人，得到了三星集团旗舰?三星电子。李健熙的独子李在镕预计将接手三星电子。

       　李秉喆于1987年去世。在其去世前10余年，李秉喆曾召集子女在日本召开家庭会议，商讨财产分配。最终核心财产主要留给幼子李健熙，包括三星电子、三星物产、第一毛纺织。其他子女只获得非核心财产。值得注意的是，长子李孟熙本人并未获得任何财产，遗产归其妻孙福男所有。

       　从这一安排可明显看出，李秉喆有意扶持幼子上位，同时削弱其他子女，特别是长子对公司的影响力。可见，李秉喆对日后的家族内斗有一定预见，也欲通过一名后代的强势地位来维护企业的稳定。当然，其他子女也得到了一定的补偿。

       　一般来说，创办人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。李健熙虽是?富二代?，却颇具创业者的狂热。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。当他在美国看到三星电子产品被摆放在角落里后，毅然决定改革，?除了老婆孩子一切都要变?。正是他的?疯狂?成就了今天的三星电子。2010年，智能手机及平板电脑普及以来，三星电子的股票收益率也一路上扬。

       　家族斗争导火线

       　三星内斗的导火索是长子李孟熙声称发现李健熙私吞父亲未公布的遗产，要求?分一杯羹?，随之引来二女儿李淑熙加入。虽然长女李仁熙表示?弟妹们争夺父亲遗产让人感到很羞愧?，但其他兄妹立场尚不明确。李秉喆偏袒幼子显而易见，但奇怪的是，居然有一部分遗产以他人名义保藏在信托中，而且只有幼子李健熙知悉。李健熙后来将这部分财产归为己有似乎也 ?顺理成章?。或许，李秉喆早有意将这部分财产传给李健熙，但为了表现得不过分偏袒幼子，因此选择不公开。也或许李秉喆不希望幼子过早得到大额财产，要经过磨练才能得到完整份额。

       　另外，李家长孙、李孟熙之子李在贤掌控的CJ集团曾是三星的一部分。1994年，李健熙将三星集团母公司之一的第一制糖公司转交给李在贤。第一制糖后更名为CJ集团。在李在贤的带领下，CJ逐渐从食品公司拓展成为一个大型集团。目前CJ主要涉足四大领域：食品及食品服务、生物制药、媒体娱乐以及零售物流。然而，随着CJ集团的日益扩张，李在贤却与李健熙嫌隙日深。早在1994年，李健熙的私宅闭路电视系统的摄像头曾对准隔壁李在贤私宅正门。 2012年2月底，CJ集团向警方报案，称三星派职员监视李在贤，并试图跟踪。虽然双方否认事件与遗产纠纷有关联，但两家公司的敌对很容易让人联想到如今两个家族分支之间的?交火?。

       　违反儒家思想是斗争根源？

       　一些观察家认为，三星内斗源于创办人忽视儒家传统传长不传幼?。的确，西方企业传承常选择在第二代?民主化?，反观三星的传承是因循传统世袭制度，却反传统的选幼子而不选嫡长子继承?帝位?，目的是?复制?一个强势的创办人。笔者更以为李氏家族斗争的主因是早前传承过程中过度激烈的竞争，加上创办人先因循传统将长子列为继承人，后又废黜，令其心存芥蒂。继承人之役最终结束后，却因亲属关系还必须在同一屋檐下，彼此的勾心斗角长期延续，怨恨因此越积越深，隐藏的财产曝光后便引发强烈的嫉妒及争斗。韩国?经济总统?李健熙的能力有目共睹，李孟熙即使对继承权不死心，也只有空想的份。但从未公布的遗产突然暴露，自然勾起了他的旧恨。与其说争产是为钱，不如说是为了一口气。

       　家族企业启示录

       　华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训，让我们体会到，创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权，但不可以剥夺其知情权。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路，否则将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，必须让他们由最谦卑的地位做起，充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人，无论长幼，都可能埋下后患。

       　三星李氏家族的传承经验，也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄，传承规划的原则是?分?。有优良的家族治理，传承才有朝?合?的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。

       　其一，若家族关系和谐，家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣，可集中股权但保持股权转移的可能性，由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。

       　其二，若家族仅一人甚至无人有能力经营，且家族治理不佳，则可集中资产与股权，如成立家族信托，分开经营权与所有权，让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业，不参与管理的家族成员作为信托受益人。但须注意信托治理，并保持日后解除信托转移股权的弹性，以便应对未来家族与环境的变化。例如，美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托，长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。

       　其三，若多名家族成员有经营能力，但家族治理一般，则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族将周大福上市，集团形成新世界与周大福两大上市板块，众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。

       　其四，若家族有一人能力出众，但家族治理弱，则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业，其他成员分配企业外的财产，或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。

       　据说，韩国人一生无法避免三件事，死亡、税收和三星。三星集团或许可在大多数时候呼风唤雨，但是，在家业传承这件事上，三星却和绝大多数的东亚家族企业一般，难逃家族斗争的威胁。中国企业家不可不引以为鉴，谨慎规划传承。

       问题一：请问，三星手机在中国市场取得成功的原因是什么 加分 与其说三星手机的成功，不如说是三星整个产业的成功。三星的产品十分多样化，虽然不见得每个领域都是最好，但至少都是其中的佼佼者。三星手机也贯彻了这一思想，非智能和智能机，WM和android，各种各样的手机齐上阵。我认为看三星不如看苹果，给你看看我刚才回答问题时打下的一段字：苹果的销售额没有诺基亚高，但是其总利润却高于诺基亚。为什么呢？因为苹果产品平均利润率达到了50%，对于顾客来说就是只能拿你付出金额一般的价值。这样的话，苹果产品几乎就没有性价比可言了。但即便是这样看重性价比的时代，苹果依然能保持超高利润（是一般电子产品的几倍到十几倍）这就是苹果的魅力。苹果早就不是生产IT产品那么简单的公司了，它早就形成了一种文化。这一切都是因为苹果的产品从外观到功能一直都在挑战人们的认知底线。ipoditouchiphoneairipad，这一个个耳熟能详的产品，从上市那天就打破了人们的常识，因为几乎每一个产品都能以轻薄美三个字概括，如果再加一个字，那就是强。这些靠的是什么？创新。苹果的产品研发始终贯彻了这个词，创新。这就是它成功的原因。

        问题二：为什么三星会成功？ 财团的作用,资本主义与社会主义的差别,资主义对生产力的推动作用是无比巨大的,天朝如果做一次彻底的改变话,祖国将成为放大一百倍的日本韩国

        问题三：为什么三星公司会成功呢 在三星看来，数字时代的一个重要游戏规则就是：企业应从以制造为中心转变为以市场及品牌为中心。在体育营销策略上，三星电子的经验遵循了数字时代的品牌规则：

        首先，统一品牌策略。在1999年之前，三星仅海外公司的广告代理商就有55家，三星产品的广告中也使用了近20多种不同的广告语，但却不能打响三星品牌，产品没有名气，消费者不愿意购买，陷入恶性循环。奥运营销使三星电子有效地统一起来，围绕“数字世界欢迎您”这一核心，所有的主题都紧紧围绕着三星品牌的提升。

        其次，数字时代最核心的品牌规则就是“与众不同”。与众不同的品牌个性在极限竞争时代变得最为重要。被称为“定位之王”的营销大师克?特劳特已经多次发出警告：对于企业而言，制造“与众不同”的产品比历史上任何时候都更加具有挑战性，这才是一家企业赖以生存的关键。三星电子最擅长的就是给自己的产品增加“与众不同”元素，美林的分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。三星也擅长发动“与众不同”的营销，奥运营销可以说是一个绝佳案例。

        第三、通过体育营销拉近机器与人之间的距离，或者说，赋予品牌一定的情感因子。三星电子曾经启动过一个叫作“三星的未来方向”的调查，通过调查发现：消费者希望数字技术可向自己的生活添加“愉快因子”。毫无疑问，体育营销正是添加“愉快因子”的最佳途径。

        问题四：三星客户忠诚计划的成功要素原因有哪些 首先是企业家精神的成功，是企业家人才的成功。如果没有企业家的远大抱负、胸怀和境界，是不可能把三星企业引领到今天这种辉煌。无论是三星的第一代企业家李秉还是第二代企业家李健熙，他们身上都体现出产业报国，远大的目标追求的 *** ，以及企业家敏锐的直觉、创新精神、自我变革和自我批判精神，这也是三星能从一个小贸易企业发展成世界超级企业的原因之一。但更为重要的一点，三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人，正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球竞争力的世界级企业的，具有全球竞争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引和造就人才，人才驱动技术创新,进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力,而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最终还是回归于人。

        问题五：请问，三星手机在中国市场取得成功的原因是什么 加分 与其说三星手机的成功，不如说是三星整个产业的成功。三星的产品十分多样化，虽然不见得每个领域都是最好，但至少都是其中的佼佼者。三星手机也贯彻了这一思想，非智能和智能机，WM和android，各种各样的手机齐上阵。

        我认为看三星不如看苹果，给你看看我刚才回答问题时打下的一段字：

        苹果的销售额没有诺基亚高，但是其总利润却高于诺基亚。为什么呢？因为苹果产品平均利润率达到了50%，对于顾客来说就是只能拿你付出金额一般的价值。这样的话，苹果产品几乎就没有性价比可言了。但即便是这样看重性价比的时代，苹果依然能保持超高利润（是一般电子产品的几倍到十几倍）这就是苹果的魅力。苹果早就不是生产IT产品那么简单的公司了，它早就形成了一种文化。这一切都是因为苹果的产品从外观到功能一直都在挑战人们的认知底线。ipod itouch iphone air ipad，这一个个耳熟能详的产品，从上市那天就打破了人们的常识，因为几乎每一个产品都能以轻薄美三个字概括，如果再加一个字，那就是强。这些靠的是什么？创新。

        苹果的产品研发始终贯彻了这个词，创新。这就是它成功的原因。

        问题六：三星手机root失败是什么原因？ 三星手机现有防止root的设置，更新系统后，一般的root都会自动取消，所以想要获取root权限，可以将手机刷回原系统，再进行root。

        1．强力一键root软件可以帮助我们实现这一操作，首先我们要打开强力一键root客户端，用数据线连接您的三星手机。

        2．然后打开手机中的USB调试功能，下拉手机通知栏，将手机上连接电脑的USB模式有“仅充电”模式和“媒体设备储存”模式，请选择媒体设置储存，之后手机即可成功识别手机设备。

        3．当软件成功连接三星手机后，请点击“安装APP”按钮将APP安装到手机上。待强力一键root然后界面中提示已安装完成后，即可进入手机界面开启root。

        4．在手机的强力一键root界面中，点击“立即体验”――“一键ROOT”即可开始root！

        5．接下来您只需要等待一两分钟的时间，即可获取手机root成功的提示，完成root后，重新启动手机进入权限管理，即可卸载你想要卸载的应用程序。

        6．移除手机root可以在电脑上进行，在强力一键root软件界面中，点击右上角“移除ROOT”功能键，在弹出的对话框中选择“确定”即可。

        问题七：三星手机刷机一般会出现哪些问题怎么解决 三星刷机有点复杂，我也只刷过一次。安卓论坛里有很详细的内容和解说的，我也是那学的。第一次刷的话比较麻烦。以后就不麻烦了，前提要有电脑，有网络，没有就刷不了了。

        问题八：三星手机连接WiFi成功后弹出一个完成动作的方式对话框供我选择 有这个对亡话框，原因是 未有 设置默认程序，手机内有多於一个相关程序，供使用者选择。

        问题九：三星s4为什么总是root不成功是什么原因 现在很多一键root的软件对安卓4.4.以上的都难以实现，只有使用线刷包才能root，例如机-锋论坛，安智论坛都有root线刷包的。

        问题十：三星手机桌面老是出现无最近应用程序、是什么原因 三星手机一般这类问题是系统不稳定引起的。

        你使用应用宝软件来优化手机就行了！

        应用宝这个优化手机功能是比较强大的，能完美解决问题呢备份手机，然后进入recovery双清一下，清理掉不好的数据缓存，然后开机，用应用宝来完成优化

        运行电脑的应用宝――点击连接手机――按照提示把手机设置――开发者选项打开――再打开它里面的USB提示，然后连接上数据线――成功连接后进入工具箱――手机优化就行了，还望采纳哦

       好了，今天关于“三星手机论坛营销案例的启示”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“三星手机论坛营销案例的启示”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。